6 opmærksomhedspunkter ved svære resultater i TU

Du har fået din resultatrapport og scoren på nærmeste leder er lav. Kommer det som en overraskelse, kan typiske reaktioner være vrede, afmagt og apati. Du kan føle dig såret, afvist eller lignende. Som mennesker reagerer vi typisk umiddelbart og følelsesmæssigt.

Overvej om du har en god ledelseskollega eller overordnet leder, som du kan dele dine tanker med. Første skridt er, at du får et rum, hvor du kan flytte dig fra de umiddelbare reaktioner på resultaterne til et mere analyserende perspektiv.

Du har måske talt med en ledelseskollega eller din egen leder og håndteret de umiddelbare reaktioner på resultaterne. Næste skridt er at gå analyserende til værks. En god metode kan være at lave nogle hypoteser og være opmærksom på, at det kun er foreløbige forklaringer eller sammenhænge, som skal ”afprøves” i den opfølgende dialog med dine medarbejdere.

• Hvad handler om dig og hvad handler om den øvrige ledelse i din organisation?
• Har I haft større organisationsændringer eller andre forandringer, som kan spille ind på resultaterne?
• Kan utilfredsheden skyldes noget fagligt, opgavemæssigt, kollegialt eller andet, som ikke opleves håndteret af dig som leder?
• Kig på spredningen i resultaterne. Er det få meget lave scores, som trækker gennemsnittet ned, eller er det en større gruppe? Er der både nogle medarbejdere, som er meget utilfredse og nogle, som er meget tilfredse? Det er vigtigt i forhold til, hvordan du melder ud om resultaterne og tilrettelæggelsen af den opfølgende dialog.

Inddragelsen kan med fordel ske i tre skridt:

1. Tal først med øvre ledelseslag og evt. dit ledelsesteam. Er der noget, som de har spørgsmål eller krav til? Ønsker din leder at deltage i opfølgningen?
2. Inddrag dernæst MED, din Trio eller arbejdsmiljøgruppe. Hvad er deres perspektiver og hvordan kan I sammen lave en god opfølgningsproces, som både tager hånd om kategorien nærmeste leder og andre relevante kategorier? 
3. Medarbejdere skal have resultaterne i hånden kort tid efter, du selv har fået dem. Send evt. rapporten sammen med en informerende mail, hvor du skriver, at I som ledelse, MED, Trio, arbejdsmiljøgruppe drøfter, hvordan det videre arbejde med resultaterne og opfølgningsprocessen skal foregå. Giv evt. udtryk for, at du ser trivselsundersøgelsen som et vigtigt input til, hvordan I sammen skaber trivsel og et godt arbejdsmiljø. Hvid du kan melde ud omkring, hvornår og hvordan den videre opfølgning kommer til at foregå, så gør det også nu. 

Når I forbereder opfølgningsprocessen, er det en god idé både at have fokus på de svære resultater og på de resultater, som giver udtryk for ressourcer og det, I gør godt. Gode spørgsmål til start kan være, hvad I er særligt glade for, overraskede over eller (/ikke) havde en ide om i forvejen?

Hvis scoren på kategorien om nærmeste leder er lav, skal det selvfølgelig adresseres og have plads i opfølgningen. Er der noget, I er særligt nysgerrige på i denne forbindelse? Tal sammen om hvordan, processen kan faciliteres, så du som leder får mulighed for at være i en lyttende og nysgerrig position uden at blive udstillet eller miste styringen? Aftal, hvem der står for hvilke punkter og hvordan I kan sammensætte et program, som giver mulighed for at inddrage medarbejderne i dialogen og få nogle eksempler på det, som skal være anderledes. Det kan være en god ide også at give plads til, at medarbejderne kan gå til dig, TR eller AMR i en periode, hvis de har input e.l.

Har I behov for bistand med at tilrettelægge og facilitere opfølgningen, kan I søge hjælp hos interne konsulenter i jeres forvaltning eller anmode om rådgivning fra Arbejdsmiljø København.

Overvej din introduktion nøje, samt din måde at formidle de udvalgte resultater på. Du kommer i første omgang langt ved at være ydmyg og anerkendende over for resultaterne, selvom det er et sårbart emne. Husk, at rapporten ikke er en karakterbog, men et udgangspunkt for dialog og udvikling. Det er en mulighed for, at I som organisation udvikler gode måder at samarbejde på og et vigtigt værktøj ift. at forventningsafstemme, hvordan god ledelse bedrives hos jer. Hvad er du nysgerrig på og vil gerne have uddybet eller have konkretiseret med eksempler? Prøv at skabe armslængde til resultaterne ved, at I taler om ”ledelse” i stedet for ”leder”. Ledelse er noget, vi i højere grad er sammen om at skabe.

Indled med at forklare om processen, der er gået forud for mødet og hvorfor kategorierne er udvalgt til videre drøftelse. Lyt aktivt og anerkendende undervejs, og husk at du ikke behøver besvare kritik eller spørgsmål med det samme. Det kan være et tilstrækkeligt - og klogt – at svare, at opsummere (viser, du har lyttet) og sige, at du vil tænke over det og vende tilbage på et senere tidspunkt. sæt god tid af til en afsluttende opsummering, hvor du viser, du har hørt hvad medarbejderne siger (uden dine egne fortolkninger og meninger) og repetér næste skridt i processen.

Dialogmødet er ikke et beslutningsforum, men en proces hvor både du og medarbejderne er nysgerrige og undersøgende ift. resultaterne og handlingsmuligheder. Derfor er det også vigtigt med en tilbagemelding efterfølgende, når du har haft mulighed for at overveje alle input. Hvad kommer der til at ske af ændringer, hvad bliver ikke anderledes og hvornår følger I evt. op igen?

Ligesom de andre områder af trivselsundersøgelsen, som I arbejder videre med, skal ”ledelse” indgå i jeres handlingsplan og APV.